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| 怎样把企业“从大做小” |
| 加入时间：2008-7-24 |
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当今企业界主要有职能式、项目式和矩阵式三种管理模式，三种管理模式各有优劣，选择何种管理模式也没有对错之分，只有适应与否。企业只有根据自身发展的状况和外部市场发展环境选择管理模式，才会起到应起的作用。
职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。
职能式组织形式的主要优点在于它能职能部门作为承担项目任务的主体，由职能部门主管调集下属的资源来完成项目任务，可充分发挥职能部门类似资源相对集中的优势，资源个体间便于相互交流或相互支援，有利保障项目所需资源及项目任务完成的质量。
职能式组织形式的主要缺点则表现为：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽略了整个项目的目标，并且跨部门之间的沟通也比较困难。
职能式组织形式通常适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。
项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控单元。项目经理可以调动组织内部或外部的资源。
项目化组织的优点是目标单一和命令的协调；决策速度快；结构简单灵活，易于操作。
项目化组织的缺点是由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；各部门之间的横向联系少。
项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。
矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避免其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织结构，但其项目协调还是比较困难；和弱矩阵相比，平衡矩阵在项目管理上优于弱矩阵，但项目协调还不能充分和完全顺利地进行。
矩阵式组织的优点是通过项目协调员或项目经理使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；能够避免资源的重置。
矩阵式组织的缺点是中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。
适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。
矩阵式组织结构适用于需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。
二、矩阵式管理模式的特点
传统矩阵式管理是美国加州理工学院天体物理学系F•茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种管理方法。现代的企业在传统矩阵式管理的基础上进行了创新，将其应用在体制管理上，是相对稳定的，并随着企业的发展而不断调整和完善。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而项目式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。
员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
三、矩阵式管理模式实施中成功的案例及启示
目前使用矩阵式管理模式在企业界来说是方兴未艾，有点前赴后继的味道，这主要是因为大部分企业在使用矩阵式管理模式之后获得了巨大的成功。 |
桑榆选自中国总裁培训网 2008-7-24 |
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